Polski English Français
Kongres Kobiet
Kongres Kobiet

  

Trzeba dać ludziom głos

Dodano: 8 lutego 2018

Gdy mówimy o kobietach „równo“ to nie znaczy „sprawiedliwie“ – z Magdaleną Rozengart-Grzelczak – zastępcą dyrektora do spraw zarządzania zasobami ludzkimi w IKEA Retail Polska rozmawia Dorota Warakomska. Rozmowa „przy kawie“, ale o tym, co ważne.

 

„Dać ludziom głos“

 

Dorota Warakomska: Czy warto i czy trzeba wspierać kobiety w pracy?

Magdalena Rozengart-Grzelczak: Warto i trzeba – choć można powiedzieć, że w Polsce nie jest źle, jak się porówna z Azją, Indiami… – mam przekrój różnych krajów. Ale wciąż jest wiele do zrobienia i na pewno warto wspierać kobiety – to daje efekty.

DW: Są osoby, które mówią, że to takie sztuczne promowanie kobiet, tylko dlatego że są kobietami i – że to uwłacza paniom. I nawet niektóre kobiety same mówią, że nie chcą żadnego specjalnego traktowania.

MR-G: Ja mam to szczęście, że pracuję w firmie, w której są obecne wartości, a moje doświadczenie jest takie, że naprawdę nie trzeba dużo robić – najważniejsze, by była pewna kultura w firmie, według której na każdego człowieka patrzy się w ten sposób, że jest wartościowy i coś wnosi. I to jest oczywiście cudowna sytuacja – mam porównanie zawodowe i zdaję sobie sprawę, że firma, w której pracuję, jest w dużym stopniu wyjątkowa. Mam doświadczenie także z innych miejsc (z pozycji pracodawcy i pracownika) i wiem, że jak takiej kultury nie ma – a często jej nie ma – to trzeba sporo robić. I ja bym się tego nie bała. Nie bałabym się parytetów, różnych bardziej strategicznych celów.

DW: To powiedzmy o wartościach, które dostrzega się w Pani firmie. Na czym one polegają i w czym są inne od wartości (lub ich braku) w innych firmach?

MR-G: Wszystkie firmy mają jakieś wartości, na ścianach wypisane najczęściej, a więc może nie będę wymieniać naszych – najważniejsze, jak ich przestrzeganie przejawia się w życiu. Co roku robimy badanie satysfakcji pracowników i co roku ta satysfakcja jest bardzo wysoka w takich obszarach, jak atmosfera w pracy – to, że ludzie fajnie ze sobą współpracują. Nie jesteśmy firmą nastawioną na procedury i tworzenie jakichś specjalnych ram, których wszyscy muszą się trzymać, ale ta kultura firmy powoduje, że ludzie mają dosyć ruchome możliwości organizacji swojego czasu pracy. Pomimo tego że pracujemy w sklepach i większość naszych pracowników to właśnie pracownicy sklepów, pracujący z klientem (a więc nie ma swobodnych możliwości pracy w domu itd.), badanie, które zrobiliśmy półtora roku temu dotyczące właśnie równości płci – tego, jak się ludzie czują w pracy, pokazuje, że kobiety uważają, że mają takie środowisko pracy, że mogą sobie tę pracę dowolnie układać, czyli – jako kobiety nie odczuwają różnic w możliwościach organizowania swego czasu, życia. To świadczy o tym, że nie kto inny tylko menedżerowie umożliwiają to, że można normalnie żyć, mieć rodzinę, jakieś sprawy, które są wyjątkowe, nagłe. Można tak układać grafik, że praca jest do pogodzenia z życiem prywatnym.

DW: Chodzi o elastyczność w podejściu do pracowników?

MR-G: Myślę, że w dużej mierze chodzi o szacunek, o to, żeby widzieć drugiego człowieka w jego całokształcie, nie tylko jako pracownika, ale jako żywego człowieka, który ma swoje potrzeby, problemy, kłopoty. Żeby być blisko ludzi i rozumieć, w jakiej są sytuacji. Nie traktować wszystkich jednakowo. W stosowaniu zasad równości nie chodzi o to, by wszyscy mieli jednakowo. Szczególnie w sytuacji kobiet „równo“ to nie znaczy „sprawiedliwie“. To są takie zwykłe ludzkie historie, które sprawdzają się u nas i wynikają z tego, jak rekrutujemy ludzi. Zwracamy dużo większą uwagę na to, kogo rekrutujemy – na człowieka a nie życiorys.

DW: Aha, rozumiem, czyli to, jaki osoba ma charakter, jakimi się kieruje celami czy wartościami. A proszę powiedzieć, jaka jest proporcja pracownic i pracowników na szczeblu podstawowym, średnim i wyższym, zarządzającym.

MR-G: Na poziomie zarządu mamy od niedawna równość płci, to kwestia mniej więcej dwóch lat. Był z tym kłopot – im wyżej, tym było więcej mężczyzn. Zarządy często składają się z ludzi o doświadczeniu międzynarodowym – między innymi są w nich Szwedzi – Szwecja to kolebka wzornictwa. Wiele funkcji wiąże się nie tylko z zarządzaniem ludźmi, ale też z konkretną wiedzą merytoryczną, która jest potrzebna, ponieważ ważne jest dla nas zachowanie pewnej spójności stylistycznej, również w IKEA Polska – to tak na marginesie. Jest więc w zarządach dużo Szwedów, bo pewnie było tak, że mężczyznom było łatwiej podróżować. Na stanowiskach wyższych jednak mogli zabierać żony – to pewnie też jest ważny element w ogóle wspierania różnorodności, że u nas przy przemieszczeniach międzynarodowych albo między sklepami w Polsce firma bardzo wspiera osoby, by mogły przenosić się z rodziną lub partnerem/partnerką. Wspieramy przeprowadzkę, wynajem, umeblowanie podstawowe, choć preferujemy wynajmowanie umeblowanych mieszkań. To wszystko od dłuższego czasu jest na agendzie i udało się nam to osiągnąć. W Polsce mamy dokładnie 50 na 50 na stanowiskach kierowniczych. Główną szefową jest kobieta – Anna Pawlak-Kuliga – od niedawna, ale wcześniej też była kobieta. Mamy i kobietę i Polkę, a więc jest super. Jest 50 na 50 kobiet i mężczyzn na stanowiskach menedżerskich i – mniej więcej 50 na 50 na wszystkich pozostałych, tzn. trochę więcej mamy w załodze kobiet, ale to nie jest nic złego. 70 proc. klientów to są kobiety, więc nawet ten udział kobiet można by powiekszyć.

DW: Myśli pani, że kobiety wolą, by w sklepach obsługiwały je kobiety?

MR-G: Nie, myślę, że to kwestia umiejętności rozmawiania o potrzebach, a te może mieć i kobieta i mężczyzna. Na pewno fajnie jest, jak klientka, która chce zagospodarować trójkę dzieci w jednym pokoju, ma do czynienia z obsługującym ją rodzicem, który rozumie to wyzwanie. Myślę, że różnorodność wśród pracowników jest bardzo korzystnym czynnikiem, jeśli chodzi o obsługę klienta.

DW: A jak osiągnęliście parytet na kierowniczych stanowiskach? Czy wprowadziliście Państwo jakiś specjalny mechanizm? Czy zdarzyło się awansować kobietę a nie mężczyznę?

MR-G: Takie sytuacje się zdarzają, aczkolwiek zawsze bardzo ważne są kwalifikacje. Chodzi nam o jak najlepszych ludzi. Mimo że w naszej firmie ludzie są zatrudniani ze względu na wartości, to jednak trzeba było ten parytet po prostu wprowadzić i od poziomu globalnego do poziomu krajowego powiedzieliśmy, że ma być 50 na 50 kobiet i mężczyzn na stanowiskach kierowniczych. Trzeba o tym rozmawiać podczas spotkań z zarządami sklepów. Może się zdarzyć, że w kierownictwie jest na dziesięć osób siedmiu mężczyzn, a w innym sklepie będzie dziewięć kobiet, ale chodzi o to, żeby każdy to miał w głowie. Żebyśmy szukali – jeśli nie dzisiaj, to wśród sukcesorów – wypatrywali osób, które pomogą nam zrównoważyć różnorodność.

DW: Szukacie wewnątrz czy na zewnątrz?

MR-G: I wewnątrz, i na zewnątrz, ale 70 proc. rekrutacji mamy z wewnątrz. To też jest bardzo ciekawe, bo możliwości rozwoju w firmie jest wiele.

DW: I nie było głosów przeciw parytetom?

MR-G: Nie, choć na pewno sporo osób nie było do nich przekonanych. Ale badania, które zrobiliśmy w Polsce – nie mając jakichś procedur dotyczących równości – wykazały, że jest bardzo dobrze. Dla mnie np. takim bardzo istotnym czynnikiem świadczacym o równości jest równość płac. Zawsze mieliśmy jakieś siatki płac i staraliśmy się sprawiedliwie i rzetelnie podchodzić do wynagrodzeń, natomiast jak jest między kobietami i mężczyznami, nie wiedzieliśmy. I pierwsze badanie pokazało, że mamy różnicę 4 proc. podczas gdy w Polsce średnia wynosi 20 proc. To jest fantastyczny przykład. Zaczęłyśmy z koleżankami, które się tym zajmowały, zastanawiać się, jak możemy to zbadać, skąd ta różnica się bierze, w międzyczasie jednak miałam spotkanie z dyrektorkami i dyrektorami sklepów i powiedziałam im o wynikach tego badania, że jest fajnie, różnica wynosi tylko 4 proc. i reakcja była natychmiastowa: no jak to, to musimy coś z tym zrobić! A spodziewałam się, że powiedzą, że w porównaniu z krajem to i tak jesteśmy super… Ostatecznie, po  zbadaniu, okazało się, że różnice wynikają z uzasadnionych przypadków, czyli mamy kogoś, kto pracuje dwa miesiące i to jest kobieta na początku widełek płacowych i – mężczyznę z wieloletnim doświadczeniem zawodowym. Zwróciliśmy na to uwagę i będziemy kontrolować, tak jak wiele innych rzeczy, np. zrównoważony dostęp do rozwoju, szkoleń, programy dla absolwentów. Wszędzie tam dbamy o balans, także jeśli chodzi o osoby prowadzące rekrutację czy szkolenia. To jest bardzo ważne.

DW: Czy posługujecie się językiem równościowym? Np. dbacie o tzw. żeńskie końcówki?

MR-G: Nie, choć rozumiem, że to jest ważne. To bardziej zależy od poziomu świadomości. Muszę przyznać, że dla mnie samej niektóre te wyrazy brzmią dziwnie. To pewnie kwestia przyzwyczajenia.

DW: To wspólnie popracujemy nad tym (uśmiech). Jak rozmawiam z osobami z doświadczeniem unijnym, albo w organizacjach międzynartodowych, to od razu to czuję i słyszę. W języku właśnie. Te osoby używają podwójnego nazewnictwa, mówią z językową dbałością. Ale dobrze, proszę powiedzieć, czy i w jaki sposób może pani namawiać inne firmy do myślenia równościowego? Może nie od razu do wprowadzenia parytetów, ale – żeby myśleć inaczej. Jak walczyć ze stereotypami dotyczącymi kobiet?

MR-G: Jak zawsze, dobrze jest mieć trochę wiedzy. Są badania, które mówią, że jak jest różnorodność, jak kobiety są w zarządach, to firmy mają lepsze wyniki, są lepsze pomysły na pozyskiwanie i zatrzymywanie talentów w firmach, co przekłada się na realne pieniądze. Takich materiałów jest bardzo dużo – polskie pewnie trudniej znaleźć, ale można. Myślę, że trzeba się rozejrzeć dookoła i zobaczyć, jak świat się zmienia. Jestem w globalnej sieci różnorodności i budowania kultury przynależności, zwracam uwagę na równość płci i w ogóle równość, w wielu aspektach, np. jeśli chodzi o wiek, niepełnosprawność, kulturę, religię… Jak się rozejrzymy dookoła, popatrzymy, jak się zmienia świat i rynek w Polsce, to zauważymy, że w wielu firmach przewagę stanowią ludzie młodzi. Każdy, kto pracuje w firmie, wie, że zachodzi pewne zderzenie kultur. Jest pokolenie X, które żyło, żeby pracować i zapewnić wszystko dzieciom, i brało na siebie bardzo dużo (zostawało po godzinach i strasznie się katowało) i pokolenie dzisiejszej młodzieży, które działa inaczej i też jest owiane wieloma stereotypami. Mamy w firmie wielu młodych ludzi i widzę, że te stereoty do pewnego stopnia są właściwe, ale to są ludzie nastawieni na przeżycie fajnego życia. I jak się firma do tego nie dostosuje, to nie będzie miała pracowników.

DW: W jaki sposób się dostosowujecie?

MR-G: Staramy się uświadamiać liderów. Robimy różne szkolenia dotyczące np. równości kobiet, pokoleń… Mamy przekonanie, że lepiej jest myśleć, że w ogóle różnorodność jest fajna i mówić o jej różnych aspektach. Od tego roku pracujemy z siecią wewnątrz IKEA. W zeszłym roku udało mi się zebrać wolontariuszy z różnych sklepów i innych naszych miejsc pracy, żeby o tym rozmawiać. Jedna rzecz to – ze strony zarządu myśleć strategicznie o tym, co jest dla nas biznesowo dobre (jak będziemy to rozumieć, to będziemy traktować ludzi równo, bo to wzbudza kreatywność, daje więcej punktów widzenia, lepsze rozwiązania), natomiast druga rzecz – to oddolne działanie, rozmowa z ludźmi, dostarczanie im kompetencji i uświadamianie, że bardzo często nie stać nas w codziennym biegu na to, by się zreflektować, że mamy do czynienia z osoba, której punkt widzenia może pozornie wydawać się jakiś, a jak bliżej poznamy tę osobę, to zrozumiemy, że ma ona silne podłoże, żeby myśleć inaczej niż my. Myślę, że tego typu działanie to jest coś dobrego.

DW: Nie szkoda czasu na gadanie?

MR-G: Nie. Jeśli pracownik, który później będzie menedżerem, nie będzie wiedział, czym kieruje się firma, co jest w jej wartościach najważniejsze i jaki rodzaj zarządzania ludźmi chcemy widzieć, to będzie się zajmował tylko biznesem i – to, z czym miałam do czynienia w wielu firmach – być może będzie traktował ludzi jako elementy wszystkich środków produkcji, nie przejmując się tym, że to, jak ja się czuję w pracy, bardzo istotnie wpływa na moja motywację i kreatywność.

DW: Czy jest różnica między kobiecym a męskim sposobem zarzadzania?

MR-G: Tudno jest powiedzieć, że wszystkie kobiety mają tak, a wszyscy mężczyźni mają tak, ale – mówią o tym badania – częściej kobiety reprezentują ten miękki styl zarządzania, nastawiony na wsparcie ludzi w rozwoju – co wcale nie znaczy, że mniej na cel. Kobiety często mają w naturalny sposób więcej inteligencji emocjonalnej i czucia, mają lepszą umiejętność empatycznego wejścia w czyjeś zachowania. Ale – co ciekawe – zrobiliśmy badanie dotyczące umiejętności zarządzania i podstawowych kompetencji i wyszło, że nie ma większych różnic w stylach zarządzania. I zadaję sobie pytanie, czy rzeczywiście ta rekrutacja powoduje, że zatrudniamy ludzi, którzy mają otwarty sposób patrzenia na innych, czy to jest tak, że trochę się sformatowaliśmy. Ale – ogólnie rzecz biorąc – w stereotypie, że mężczyzna jest bardziej zorientowany na cel, a kobieta bardziej na relacje, jednak coś jest. I pewnie statystycznie więcej kobiet ma łatwiej z tym miękkim zarządzaniem, a mężczyzn z tym twardym.

DW: Niektórzy mówią, że to jest różnica między starym a nowym sposobem zarządzania. Czyli dyrektywny versus demokratyczny, nastawiony na dyskusję i wspólne wypracowywanie pewnych rozwiązań.

MR-G: Myślę, że dzisiaj młode pokolenie jest nastawione na taką pewną autonomię i samodecydowanie – tego jest nauczone przez rodziców. I to się będzie wyrównywało. Już dzisiaj to widzę. Widzę mężczyzn w pracy, którzy mówią, że muszą już wyjść, bo są dzieci do odebrania z przedszkola, proszą, by nie zaczynać spotkania przed godz. 9.00, bo rano zajmują się dziećmi. Widzę też zmiany w sposobie zarządzania. Wśród mężczyzn, których rekrutujemy z zewnątrz, są tacy, którzy mają potrzebę poznania zespołu i wejścia z nim w relacje, zanim zaczną zarządzać. Zmiany są widoczne…

DW: Jasne. A czy w związku z tym, że w firmie został osiągnięty parytet, który jest też w Polsce w zarządzie, zaobserwowaliście zmianę w wynikach finansowych? Jest takie badanie, które mówi, że jak jedną trzecią zarządu stanowią kobiety, to jest realna szansa na wypracowywanie innych decyzji.

MR-G: Trudno jest policzyć wpływ parytetów na wynik finansowy. Istotnych jest wiele czynników. Mamy dobre wyniki finansowe i również w okresie, kiedy wiele firm miało kłopoty, my rozwijaliśmy się dobrze. Od pięciu lat zarządzają nami kobiety i mamy dobre wyniki. Może trochę łatwiejsza była koninktura po kryzysie 2007/2008 r., ale – to też szczególna sytuacja Polski – ludzie dzisiaj mają zwiększone chęci meblowania mieszkań. I to jest trochę niezależne od tego, kto zarządza IKEA. Po prostu zmienia się też nasz portfel.

DW: To jeszcze porozmawiajmy o udogodnieniach – co robicie dla matek i ojców? Dla osób, które chcą godzić życie zawodowe z prywatnym?

MR-G: U nas ojcowie też biorą urlopy, ale najważniejsza jest sama świadomość, że można je brać. Staramy się w działach personalnych, HR-owych, przypominać mężczyznom o tym, że można je brać. Ludzie muszą znać swoje prawa, a polskie prawo jest stosunkowo niezłe w porównaniu z zachodnią Europą, gdzie mężczyźni nie mogą brać zwolnień na dziecko czy urlopów macierzyńskich. Na pewno jest ważne, żeby przyjmować pewne standardy zatrudnienia, które umożliwiają wszystkim w miarę elastyczne funkcjonowanie, czyli to, że mamy pewne maksymalne czy minimalne liczby godzin pracy w ciągu dnia, co się łączy z możliwością dopasowywania grafików. Że ludzie mogą zgłaszać życzenia do swoich grafików, że menedżerowie są otwarci na to, by ludzi wspierać w różnych życiowych sytuacjach. Myślę, że to jest kwestia mniej przepisów a bardziej otwartości na potrzeby. Myślenie o tym, co oznacza dla człowieka przeniesienie się z jednego miasta do drugiego, że jeśli przenosimy matkę z rodziną, to trzeba pomóc jej mężowi poszukać pracy albo poszukać szkoły dla jej dzieci.

DW: A ilu jest pracowników, ile osób liczy kadra menedżerska? Zarząd?

MR-G: W zarządzie są w tej chwili w Polsce trzy osoby (w tym dwie kobiety) i mamy prawie 4 tys. pracowników. Kadra menedżerska to ok. 400 osób, w każdym sklepie jest jej ok. 10 proc.

DW: To, co można wprowadzać w takiej dużej miedzynarodowej firmie, tego nie da się wprowadzić w mniejszej. Wielokrotnie słyszę od kobiet, że „łatwo wam mówić, żeby dziewczyny puszczać na macierzyńskie albo trzymać miejsce pracy, ale jak połowa załogi idzie na macierzyński, to zaczyna być naprawdę kłopot.“ To trudne do zaplanowania i zaakceptowania dla osoby, która jest właścicielem_ką firmy. Co więc może pani poradzić, zasugerować osobom, które zarządzają małymi firmami do ok. 100 pracowników? Czy takie firmy mogą myśleć o różnorodności i ją wprowadzać?

MR-G: Według mnie zawsze trzeba rozmawiać z ludźmi, których się zatrudnia, bo oni wiedzą najlepiej, czego potrzebują. Pojawia się sporo metod zarządzania, polegających w dużym stopniu na samostanowieniu pracowników. Pracownicy często naprawdę czują ogromną odpowiedzialność za wynik. Rozmowa o tym, jakie są potrzeby i jak je zaspokoić, może spowodować, że pracodawca nie będzie musiał sam szukać wszystkich rozwiązań. Nawet jeśli pierwszym krokiem nie będzie współdecydowanie, to chodzi o to, żeby posłuchać ludzi, wyjaśnić im, jak wygladają w firmie kwestie finansowe, na co nas stać, a na co nie. I poprosić, by poszukali rozwiązań. Są dziś firmy, które polegają całkowicie na samoorganizacji pracowników i okazuje się, że przynoszą lepsze wyniki finansowe. Ludzie mają większą odpowiedzialność i satysfakcję z pracy. Bardzo często się tego boimy, uważamy, że menedżerowie wiedzą lepiej, podczas gdy tak nie jest. Menedżerowie są na pewnym poziomie bardziej świadomi pewnych biznesowych powiązań czy jakichś długofalowych kierunków, natomiast z tym, jak coś zrobić, żeby w pracy, w naszych relacjach, było lepiej, żebyśmy potrafili znaleźć sposób na to, by były zastępstwa, byśmy robili wszystko razem, ludzie sobie poradzą. „Chciałabym czy chciałbym, żeby nam się tu lepiej pracowało, ale musimy zapewnić ciągłość działania, obsługę klienta itd. – jak sobie to wyobrażacie?“ – To temat rozmowy. Zawsze pracowałam w dużych firmach, więc może nie mam wyobraźni, jak to można zrobić w małej, ale myślę, że to jest najlepszy sposób, żeby samemu czy samej wszystkiego nie wymyślać – trzeba tylko dać ludziom głos.

 

Dziękujemy firmie Ikea za partnerstwo i wsparcie.

     

 

 

MAGDALENA ROZENGART-GRZELCZAK - z-ca Dyrektora ds. Zarzadzania Zasobami Ludzkimi w IKEA Retail, Ambasadorka globalnej Sieci Różnorodności i Kultury Przynależności w Polsce. Absolwentka wydziału Ekonomiczno – Socjologicznego na Uniwersytecie Łódzkim. W IKEA od 2002 roku, była Dyrektorką sklepów IKEA w Gdańsku oraz w Łodzi, obecnie odpowiada za rozwój kompetencji pracowników oraz wspiera budowanie zgodnego z wizją IKEA miejsca pracy.